隨著IT技術的發展和應用，世界進進到一個信息化的時代，經濟也正向著全球化發展。中國企業面臨著前所未有的高度市場化競爭環境，傳統的治理方法和手段嚴重制約著企業快速發展和壯大，企業治理的變革和業務流程的創新也勢在必行，通過治理信息化建設快速提升企業競爭力成為中國企業特別是中大型制造業戰略布局中的重要一步。
然而大多數企業在治理信息化建設過程中是為了信息化而信息化，而沒有從觀念、思想、組織、流程等方面考慮如何利用信息化手段推動治理的變革與流程的創新。“業務流程再造(BPR)”理論作為現代企業先進的治理思想一經提出，迅速被沃爾瑪、IBM、寶潔、福特汽車等大企業成功付諸于實踐，并使企業在核心業務上取得了前所未有的競爭力。中國的制造業正值“信息化帶動產業化，產業化促進信息化”的變革時代，“業務流程再造”理論同樣可以在企業治理信息化建設的過程中得到成功實踐和應用。
現代企業治理理論“業務流程再造”
業務流程再造理論提出
20世紀80年代以來，信息技術革命使企業的經營環境發生了巨大的變化，人們的行為方式和心理都與過往明顯不同，尤其是三種氣力(3C，顧客、競爭和變化)已向傳統的組織與業務流程提出了挑戰。
業務流程再造(Business Process Reengineering，以下簡稱BPR)是隨著信息時代的到來而產生的一場治理革命，在九十年代，作為最早倡導BPR理論的學者之一，美國麻省理工學院教授邁克爾?哈默(Michael Hammer)教授，在《企業再造》(Reengineering the Corporation)一書中對“業務流程再造”是這樣定義的:“從根本上重新思考并徹底重新設計業務流程，以實現在關鍵業績上，如本錢、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。”
隨后，佩帕德與羅蘭對BPR又作了更深一步的定義:“BPR是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨的一個流程，也適用于整個組織。”
BPR對很多傳統組織架構下的業務流程提出了挑戰，業務處理的流程不再局限于職能和分工的界限，而是以主業務流程為中心的新型流程向導型企業，利用信息化手段推動治理變革與流程創新，進步企業的整體競爭能力。
業務流程再造主要思想
只要一個企業開始運營，就會產出業務流程，但存在的明顯題目是:①原來企業中的流程大多是在各部分專業劃分的基礎上自發形成的，沒有從企業戰略角度進行精心的設計，有的流程是多余的，有的不科學，運行效率低。②由于大多數流程是自發形成，因此流程的隨意性大，沒有實現標準化。③沒有形成以主業務流程為治理核心的治理思想。④沒有從戰略、組織、人力資源、績效考核等方面來系統地整合業務流程的運作。
BPR思想是以流程治理為重心，實現組織為流程服務的思想，使企業真正以客戶為中心、以高質量的產品、服務為手段，建立快速響應的體系，大幅度進步企業在市場中的競爭力。顯然，流程再造的目的是進步企業整個流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環境中獲取新的競爭上風。
“那BPR是激進變革還是漸進變革，這還是個有爭議的題目。為了達到改進的目的，企業可能會同時對其流程和組織進行激進的變革，但并不一定總是非要如此。BPR的核心是改之有進(improvement)而不是為變而變(chenge)。”例如，在制造業中通過對眾多小小的變革就可能實現對整個企業持續不斷的改進，從而獲得巨大的成就。日本的豐田公司、中國的海爾團體的流程再造的經驗已經證實，漸進式的系統化改造比全新設計的激進變革更有效。
企業治理信息化與業務流程再造
通過上面的闡述，我們對BPR的定義和主要思想有了更正確的把握。那么企業治理信息化與BPR有著怎樣的聯系呢?
計算機及其網絡通訊技術的發展，特別是互聯網絡的發展，改變了人們做事的方法和經營治理模式。制造業治理信息化的過程就是利用IT技術建設企業治理信息系統，以服務于企業經營戰略，實現企業經營治理活動的網絡化、自動化和智能化的過程。信息技術的應用也使得企業的BPR更為可能，數據庫、網絡、通訊技術可以突破分工的束縛，信息系統使得一個人可以在不降低效率或者進步效率的基礎上完成以往多個人才能完成的工作，信息共享和快速活動大大消除工作環節中的壁壘和時延。BPR反過來促進治理信息化的深進，使得信息化的潛力得到最大程度的發揮，流程再造的深度決定了企業信息化給企業帶來的績效的大小。
在制造企業治理信息化的實踐中我們已經深刻地熟悉到治理信息化不僅僅是一個信息技術的題目，很多治理信息化項目的失敗也不是信息技術本身的原因，而是忽略了治理信息化的條件和基礎，那就是治理變革和流程創新。只有在治理信息化建設過程中，根據企業經營戰略和規劃，充分地調研和分析企業經營治理中存在的題目，辨析理解現有流程，系統地通過優化和重新設計所需的新流程，在信息化建設過程中依據這些新流程作為架構和模型進行系統的開發和實施，才能使治理信息化的成果更好的服務于企業的經營治理，達到提升企業競爭力的目的。
所以說，在企業治理信息化的過程中，必定伴隨著組織架構的重組和流程的重新設計，因此企業治理信息化的實踐過程本身就是組織治理變革與流程創新的過程。BPR是企業治理信息化成功的基礎，信息化的建設過程也離不開業務流程的優化和重新設計。正如哈默教授在一篇論文中明確表明，“在沒有將流程利順的條件下應用IT就是誤進歧途”。在沒有對造成原有流程低效的弊端進行根本性改造之前，就簡單地運用IT系統往描述企業原來的做法，不僅不能創造出新的高績效流程來,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中，那將是低效的、失敗的治理信息化過程。
美國麻省理工學院(MIT)的研究職員在1984~1991年進行的一項“90年代的治理”研究報告顯示:“應用沒有成效的企業大多是用計算機信息系統模擬手產業務處理流程。而成功的企業在應用IT的方式上則考慮到計算機化治理的特點，并對手產業務處理流程做了很多改變。因此不考慮流程的單純的自動化不僅束縛了IT潛力的進一步發揮，也導致使IT成為組織僵化不靈的原因。”
對中國制造業信息化現狀的考察和需求分析
在目前高度市場化競爭背景和企業治理信息化高潮下，中國制造業治理信息化建設在主動或者被動地進行著，但真正成功的還在少數，大多數企業的治理信息化建設在于局部和表層，信息化建設中亟待解決的題目依然突出，企業對治理系統的需求更加深進和迫切。
制造業治理信息化現狀
目前，中國的制造業在裝備上正在向產業化邁進，而治理上也在向現代化推進。我們的制造業沒有像發達國家那樣，先完成了產業化進程再實施信息化，而是在沒有完成產業化的條件下往實現信息化，特別是治理上的信息化。制造企業缺乏現代化的基礎，缺乏數據的規范化、標準化，治理流程不清楚，有些治理甚至根本就沒有“流程”的概念。例如，一個國企的老總在一次流程治理的培訓會上說，“我們企業屬于老國企，對一些新的治理理念還不太清楚:流程是什么，為什么要提出流程治理，流程治理是什么、怎么做?相對于流程來說，我們的領導們更熟悉各種制度和規范性文件。”
幾年來，在制造業治理信息化的實踐中，決策者對企業治理信息化更多地理解為IT部分的事情，以為業務部分只要簡單地提出需求并配合IT部分就可以了，不是在企業治理理念的改變、治理流程的規范等根本性的題目上下功夫，因而效果也就不問可知了。實際上企業治理信息化面臨的根本題目不只是信息技術題目，而是治理基礎的題目，這恰正是中國制造企業最薄弱的方面或者說是和現代化企業差距最大的地方。
企業治理信息化是一項系統工程，涉及到企業業務的各個環節，能否理順業務流程和再造流程，直接關系到治理信息化建設的成敗。但是，在現實的環境中，有的企業面對實現企業治理信息化的緊迫性有一種過急的心境，急于把國外積累了幾十年的信息化建設經驗一股腦地接受下來。也有的企業簡單地以為上了OA、用了財務軟件、用計算機代替原來的手工勞動就算實現企業治理信息化了，卻忽視了很多落后的理念、思維的定式、傳統的治理習慣還在束縛著我們。
制造業治理信息化需求與BPR
通過參與幾家制造企業信息化項目業務咨詢和系統設計的工作，了解到制造業在治理信息化建設中，解決治理中的題目是根本的需求，技術已不成為信息化建設中的關鍵因素。其中的關鍵需求主要體現在以下幾個方面:
1、對客戶需求的快速應變。在當今的市場環境中，市場競爭轉向了以快速反應和個性化服務為主的客戶導向時代，誰贏得了客戶誰就贏得了市場。系統的設計，是如何整合原來散亂在各個部分的客戶需求和客戶訂單信息的成為企業最為關注的需求之一。例如，銷售員發現一潛伏客戶，需要了解供貨周期，流程再造前應該是銷售員先向銷售部經理匯報，銷售部經理往找供給部經理了解是否有客戶需要的產品、什么時候發貨，或者找生產部經理問能否按客戶要求的品質、周期交貨，這樣幾天過往了，客戶等不及早走掉了。那么我們現在需要的是，發現潛伏客戶，銷售員通過系統實時查詢庫存信息和配送的時限，假如按單生產的話，系統會通過供產銷能力模型計算，正確回答交貨日期。這樣的處理流程與流程再造前的方式是截然不同的。假如想實現對客戶的快速反應，流程的變化和創新是個必然。這當然也離不開信息技術的支持，由于沒有信息技術的支持，這個流程也是沒法實現的。
2、供產銷能力的平衡。由于在系統整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷售機構與生產廠不能信息交互，導致生產與市場需求的脫節。生產作業因無系統丈量其計劃和能力，只能由經驗數據提供相關排產計劃，使得供給部分以最大限度滿足生產需要而大量采購原材料，使企業面臨的經營風險加大。信息系統的支撐與先進治理思想的引進，使供產銷業務有了決策依據。銷售業務根據客戶訂單或市場猜測結合生產能力下達生產需求信息，生產業務根據市場需求安排生產計劃，而采購業務根據生產需求與采購批量、周期實施采購作業。有了信息系統的支撐，企業客戶的需求信息共享給生產和采購部分，生產的排產不再是經驗數據而是響應市場需求的訂單信息，傳統組織架構下的排產、供給計劃的制定與執行流程發生了改變，企業各部分形成了一個快速響應客戶需求的鏈條，并成為企業生存與發展的關鍵業務流程。
3、減少對資金的占用。生產工廠一片繁忙景象，成品庫存一直居高不下，原材料正源源不斷從供給商那里發貨，銷售合同卻不能按時結款，這樣算下來，企業的運營資金數目高的驚人。減少資金占用成為企業最迫切的需求之一。很多企業想到了實施MRPII(制造資源計劃)系統，希看系統能支持企業實現按訂單進行生產、按生產計劃安排采購計劃，以減少非訂單的生產和庫存，降低活動資金的占用。MRPII系統的應用，假如沒有對原有業務流程的優化或再設計，相應組織的調整和崗位的重新設計，系統也許是可以運行的，但運行的效果差很多，很難達到最初的目標。
4、財務業務一體化治理。負責物料治理的是物流部分，賬務治理的是財務部分，固然手工處理條件下，頻頻的對賬也不會出什么題目，但我們的對賬工作是不產生什么增值的，同時也是低效的。企業需求要的是，在業務發生時，物料的變動與資金的變動，信息能實時反應在企業的財務賬上。在沒有系統支持的情況下是難以達到的，各部分皆相互獨立，信息口徑不同一，給一體化治理造成障礙。這一需求仍然需要業務流程的整合和重新設計，如原來的對賬崗位沒了，業務發生時，財務部分執行了內部控制流程。
5、企業績效考核治理。員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業和客戶的高度責任心，充分發揮他們的積極性和創造性，才能使企業不斷發展和壯大。績效治理目的是在動態中通過系統的支持來改進組織的治理體系、提升組織的治理效率，終極是優化、改善現有的治理流程。任何一個崗位的設計是與崗位本身創造價值大小緊密相連的，因此，企業需要重新設計績效考核的信息獲取流程和指標分析流程。
從以上幾個關鍵需求分析，目前的中國制造企業對治理信息化的需求已經不是上個系統那么簡單了，上系統之前是否要BPR和流程再造的深度如何決定著信息化建設的成果。
中國制造業治理信息化中的業務流程再造的條件條件及其案例研究
治理信息化過程中推動業務流程再造的條件條件
中國制造企業在治理信息化建設的低級階段收獲了或多或少的益處。現階段，很多企業開始從經營戰略的角度開始規劃更為長遠的治理信息化建設目標。在目標規劃和實施的過程中不能忽視的條件是治理的變革和流程的創新。借助于現代企業治理理論—BPR，指導我們中國制造企業治理信息化建設的全過程，將是我們企業信息化建設成果更為卓著的選擇。
1、首先，要界定好流程再造的重點和范圍。滿足治理信息化的需求或解決治理中存在的題目是在治理信息化建設中推動流程再造的出發點。只有界定了流程再造的重點和范圍，我們的工作才能有的放矢。BPR即可以借助IT技術在企業治理變革過程中獨立推行，也可以在企業治理信息化建設過程中鑒戒其先進理論和方法有重點、有步驟的循序漸進地推行。
2、治理信息化規劃中要明確以流程再造為信息化建設條件，并且在系統設計與實施的整個過程中貫串以關鍵業務流程為主線。
3、在推動企業業務流程再造前，企業要重新設計原有的組織，應建立以客戶為中心、以流程為導向，面向流程的組織結構、職員結構和崗位結構。這也是在治理信息化過程中實踐流程再造最主要的條件之一。
4、信息技術是實現流程再造的必要載體。“對于任何一個流程再造提議而言，開發支持新流程結構的IT系統可能是最關鍵的題目。”在設計流程和考慮為流程配備職員操縱時，都要考慮信息需求和信息的可獲取性。信息技術在創造、轉移和治理信息方面扮演著重要的角色，在整個流程再造框架中處于支撐和基礎地位。
5、借助其他的先進治理思想指導流程的再設計。治理信息化建設的過程不僅僅要BPR思想、方法的指導，也應該吸收其他先進的治理思想來指導業務流程的優化和再設計。這些先進理論包括ERP(企業資源計劃)思想、JIT(精益生產)治理、SCM(供給鏈治理)思想等。
治理信息化中的流程再造的案例分析
案例一:海爾團體以“訂單”為中心的流程再造。
海爾創建的“市場鏈”新型治理模式與信息化是緊密相連的，以下我們來分析其中“市場鏈”的主要組成部分——“訂單”為中心的流程再造與信息化的相互融合。
海爾商流推進部推行的以“訂單”為中心的信息化和流程再造是海爾團體流程再造的一個部分，是整個團體流程再造中的一個重點環節。
流程再造前，海爾團體為傳統的事業本部制結構:組織機構分為三層:第一層是團體的八個職能中心，即規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心;第二層是六個產品本部;第三層是各事業部內分別設立的資材、規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室，每一層都是行政隸屬關系。在1998年8月，海爾以“市場鏈”為紐帶對組織機構進行戰略性調整:把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全團體范圍內同一營銷、同一采購、同一結算;把人力資源開發、技術質量治理、信息治理、設備治理等職能治理部分全部從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。原來的職能部分不再具有職能的功能，而變成了支持流程。
團體IT部在商流信息化的建設規劃中明確，要實現CRM(客戶關系治理)的目標，要實施治理信息化，不是要建立在原有業務流程上企業的信息化，而是要在流程再造基礎上建立信息化的企業。因此，要求GoEasy的CRM系統全面解決方案中不僅要提供完整的軟件產品，還必須提供一對一的個性化實施服務，并保持與海爾的流程再造同步進行。
分析一:在海爾商流流程再造前，各產品事業部都有自己的成品庫，生產計劃完全按市場猜測和安全庫存來安排，42個工貿公司也根據各個渠道的銷售情況留有安全庫存。由于信息的不對稱，大賣場緊俏的冰箱型號卻遲遲不能供貨，預訂后到貨周期要60天到70天，銷售不俏的型號卻經常有大量庫存積存。在分析現有的題目和流程后，引進以完全按“訂單”為核心的流程再造模式。業務代表要貨直接向商流總部下月度轉動訂單，并且要治理到渠道的庫存、要貨和銷售環節，并對訂單負責，對訂單的執行進行考核。流程再造后，各產品事業部取消了成品庫存設置，由于所有的下線的產品已經在生產前就知道誰下的訂單，什么型號、需要多少、什么時間配送到什么地方。
在實施商流訂單系統時完全按再造后的流程進行設計，系統成為獲取客戶訂單，進行訂單審核和訂單處理的平臺。并實現了前臺獲取訂單、后臺物料采購、生產制造和物流配送的信息同步，真正實現按單生產和按單配送，大大進步了對用戶需求的反應速度。
分析二:商流流程再造前，各地業務代表天天都是傳真或手工到省城的工貿公司提交訂單申請，由于業務量很大，同時訂單信息不對稱，造成訂單處理效率較慢，在業務從提交訂單、審核訂單、開票、配送和發票各個環節數據不能自動處理，造成與渠道商的賬務差異。流程重新設計后，渠道商的采購主管只需要在系統上就可下達要貨申請，半個小時之內海爾工貿開票員就會確認申請，海爾物流24小時內配送到指定的門店，同時實現網上對帳。海爾也實時共享到渠道商各個直營門店海爾產品的進銷存數據，直接作為海爾直銷職員的績效考核數據使用，杜盡了自報銷量引起的虛假信息，海爾的客戶經理通過網上進銷存信息，可以更好的提供促銷和月度猜測訂單服務，幫助客戶成功，實現數據的增值。
分析三:在流程重新設計后，客戶可以通過海爾的CRM系統獲得更多的服務，如網上財務對賬、用度查詢等在線賬務服務，治理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、客戶進銷存查詢、業務分析等在線系統服務。
流程再造的目的，就是要打破企業四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，治理整個供需鏈。信息集成包括內部集成(產品研發、核心業務和數據采集的集成)和外部集成(企業與供需鏈上所有合作伙伴的集成)，在信息集成的基礎上實現設計、治理、監控、優化整個供給鏈。
分析四:治理信息化的目的不僅要解決流程和報表自動化的題目，更重要的是要解決人與指標數據考核掛鉤的題目，通過系統實現自動取數、自動績效考核。解決人工考核狀態下，考核存在的數據失真和虛假的題目，無法保證考核的公正性和嚴厲性。治理層需要解決的是績效考核規則設計，包括每個人的市場目標、損失、增值。在市場鏈體系中，員工的基本索酬公式應該是:SBU(策略事業單位)收進=社會基本勞動價格-損失+增值提成。也就是要實現每個人的經營創收，而不是職能分配。而只有信息化才能支持這些數據的獲取。因此，實現企業員工績效考核系統的自動化是治理信息化的更高層次要求，需要重新設計績效考核的信息獲取流程和指標分析流程。
海爾以其成功的、富有創新性的治理變革和流程再造，使其在商流信息化建設上取得了公認的成功。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，中國制造企業如何在激烈的國際競爭中贏得上風，實現可持續發展，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式和信息化建設經驗為我們提供了一種全新的治理變革方向和值得鑒戒的思路。
案例二:某飲料團體的全程訂單治理系統中的業務流程再造。
某飲料團體在幾次的治理信息化建設過程中，陸續上線了財務治理系統、分銷治理系統、庫存治理系統，實現了局部的信息化治理。市場的競爭環境和股東的回報要求都迫使企業持續推進治理變革，不斷降低企業運營本錢、進步運營效率。更深進的、整體的治理信息化規劃和實施已經是企業不得不做的選擇。業務流程再造更是信息化建設中不可忽略的重要一環。
分析一:分銷治理方面。由于原來的治理模式下，貨物和回款完全由辦事處治理，辦事處有自己的倉庫。治理上的題目暴露無疑，主要體現在:公司總部無法同一市場治理，而且在辦事處造成了大量的庫存積存，辦事處之間挑唆困難，大量應收款存在，公司實際庫存難于統計，倉庫相對分散，倉儲用度居高不下等題目突出。
針對這些題目，不可能是上一套系統就能解決的，即使系統的流程是非常先進、公道。假如沒有對題目的深進分析和組織、流程的調整，急于信息化上系統，題目只能是隱躲的更深，得不到更有效的解決。
公司實施流程再造后，公司的銷售區域重新劃分，辦事處的基礎上增加區域治理，華北、東北、華東及西北銷售區域相繼成立，四個區域下設辦事處達60多個，倉庫從辦事處剝離，成立獨立負責倉儲和配送的物流中心。銷售回款和用度請款、報賬也集中在公司總部同一治理。
治理機構的調整和流程的重新設計，勢必造成系統隨之而來的重大調整。信息化建設采取的方案是重新設計、實施了一整套治理系統以適應新的變革。
配送部分的成立，倉庫的相對獨立，不僅僅降低了公司庫存，節省了資金，解決了原辦事處治理倉庫挑唆困難的題目，而且進一步明確了各個部分的職責，使辦事處能夠將更多的精力投進到銷售市場。系統上線后，辦事處網上提交要貨申請，經銷售部和物流部審核以后，指令直接送到倉儲中心，倉庫根據物流下達的發貨任務組織發貨，由于有了專職的庫管，最大限度的避免了原來發貨不及時的題目。借助系統，倉庫代存題目暴露無疑，公司能夠明確哪些客戶在哪個倉庫代存了多少貨物，代存本質上是公司在為客戶提供倉儲用度，不僅增加了公司的用度，也在一定程度上降低了產品的新鮮度。
由于公司總部能夠正確、及時、方便的查詢到各個倉庫的實際庫存、可用庫存和代存庫存信息，快捷精確的統計出公司實時庫存信息，從而能夠對公司制定生產計劃起到關鍵的指導作用。
分析二:生產治理方面。由于在系統整合前，局部的信息化形成信息孤島，銷售機構與生產廠不能信息交互，導致生產與市場需求脫節;生產作業因無系統丈量其計劃和能力，只能由經驗數據提供相關排產計劃，使企業面臨的生產經營風險較大;業務數據傳送滯后，造成相關業務核算，如生產本錢的核定無法實現實時核算;產、供、銷及財務業務的治理和控制都為事后控制，給治理者、決策者有效的控制和決策帶來了無據可依。
為了解決以上闡述的題目，企業多次組織GoEasy公司的咨詢顧問對流程再造進行調研和培訓，主要形式包括BPR理論和步驟培訓、ERP基本理論和知識培訓以及其他治理理念的培訓。
流程設計后，引進“全程訂單”治理思想，關鍵訂單流程是:業務員獲取客戶需求，根據實際需求天生月訂單，訂單經過銷售部確認及產地分配天生車皮配送計劃、生產計劃進而形成物料需求計劃。在訂單執行前客戶可以對訂單進行二次確認，經銷售審核形成實際執行訂單，產生配送訂單、旬生產訂單和旬物料需求訂單。訂單系統的出臺成功解決了生產、配送、存儲與市場需求嚴重脫節的題目，生產作業可以根據銷售訂單、經驗數據和實際能力進行組織，不再盲陌生產，從而大大降低了企業生產經營的風險。
綜合案例分析，海爾商流的治理信息化是在流程再造的背景下與其交織進行的，可以說，流程再造需要信息系統的支撐，治理信息化的過程更需要以流程再造為基礎。而案例二，是在治理信息化的過程中，為解決目前棘手的治理題目和實現治理信息化的目標，不得不在系統實施前期進行組織的調整和流程的重新設計，結果是在治理和績效方面得到了很大的提升。
信息化過程中的流程再造的模式與方法
信息化過程中流程再造主要是回答:誰做什么并以什么樣的順序來做，完成什么樣的任務或服務，以及需要什么樣的系統支撐，流程中的節點如何控制。只有回答了這些題目才能開始治理系統的設計和實施。
如何在制造業治理信息化建設中推進業務流程創新和再造，通過對幾個項目的實踐，總結的步驟如下:
首先，如實地描述現有的組織結構和業務流程。我們在這里推行的是漸進式的流程變革，所以理順現有的業務流程是必要的第一步。主要是根據企業現行的業務流程，繪制細致、明晰的業務流程圖。
第二，找出現有業務流程的癥結和原因所在。分析現有流程，包括手工處理流程、局部已經信息化的流程，找到題目所在，以便使其更好、更省、更快。并從以下方面分析現行業務流程的題目:尋找現有流程中增加治理本錢的主要原因，組織結構設計不公道的環節，分析現存業務流程的功能、制約因素以及表現的關鍵題目;根據市場、業務、技術變化的特點及企業的現實情況，分清題目的輕重緩急，找出業務流程再造的切進點;根據市場的發展趨勢以及客戶對產品、服務需求的變化，對業務流程中的關鍵環節以及各環節的重要性重新定位和排序。
第三，提出一個理想的業務流程或解決方案，并進行評估。在設計新流程改進方案時，要對流程進行簡化和優化，可以考慮以下幾方面:將現在的多項業務或工作組合，合并為一;業務流程的各個步驟按其自然順序進行;權力下放，壓縮治理層次，給予員工參與決策的權力;為同一種工作流程設置若干種進行方式;工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行;變事后治理為事前治理，盡量減少檢查、控制、調整等治理工作。對于提出的多個業務流程改進方案，還要從本錢、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。“重新設計現有流程的重點就是消除非增值活動和調整核心增值活動，其基本規律可以概括為四個方面的內容:清除非增值流程、簡化必要活動、整合任務、流程任務自動化”。重點內容如表一。
第四，制定與業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的咨詢設計方案。業務流程的實施是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統的業務流程再造和組織再造方案，才能達到預期目的。
第五，設計和實施信息化系統，并持續改進需要系統支持的業務流程。企業實施了信息化系統，實現了信息集成和實時共享，信息傳遞的速度加快了，信息處理的層次減少了，必然會對一些業務流程又提出新的要求，也就是說信息技術是業務流程的必要工具和載體，同時也可以重構關鍵流程。“對信息技術理解的變化導致在業務工程中應用IT時發生了很多重大突破。公司不再把IT當作是進步生產效率和降低本錢的簡單途徑了，它們已經開始把IT看作是可以重構關鍵流程，比如客戶服務、產品開發、運輸、會計活動(比如發票處理、支付處理和催債程序)的戰略業務武器。”
綜述，治理信息化建設過程是企業面對不斷變化的市場競爭環境持續推進治理變革的過程，其中不可或缺的是組織的調整和流程的創新。企業信息化建設過程中應時刻響應著市場、客戶的變化而持續調整企業的業務流程。流程再造需要信息技術的支撐，而治理信息化的過程更需要以流程再造為基礎。不管是在BPR的背景下推行治理信息化，還是為實現治理信息化的目標，在項目推進過程中進行業務流程再造，作為現代企業先進的治理理論，業務流程再造(BPR)都值得中國的制造業企業往勇于實踐和創新應用。
