以美國(guó)四面圍追堵截、卡脖子斷供華為芯片為例，企業(yè)出于戰(zhàn)略考量，提前布局、特意囤積大量庫(kù)存以作應(yīng)對(duì)。類似這種特例，不是我們專業(yè)領(lǐng)域聚焦的范圍。這是企業(yè)戰(zhàn)略層面的擔(dān)子，甚至摻雜政治上的事。喜歡抬杠的朋友供參考。

這也與任總的用人“四砍”論相吻合。即、一砍：砍掉高層的手腳；二砍：砍掉中層的屁股；三砍：砍掉基層的腦袋；四砍：砍掉一身營(yíng)養(yǎng)過剩的“贅肉”。

在什么位置，就秉持工匠精神，把你該做的事夯實(shí)、做專、做精，千萬別胡亂揣測(cè)，操不該操的心，做不該你做的決策，別到時(shí)候落個(gè)三國(guó)志中楊德祖的下場(chǎng)。

認(rèn)知“供應(yīng)鏈”

對(duì)于本土企業(yè)來說，商業(yè)的暴利時(shí)代正在消失或者說已經(jīng)過去，利潤(rùn)開始逐步建立在管理水平的基礎(chǔ)上。新冠疫情沖擊，全球經(jīng)濟(jì)下滑，商業(yè)重創(chuàng)、訂單銳減的大環(huán)境下，降本增效成為了剛需。

庫(kù)存是企業(yè)成本構(gòu)成中的關(guān)鍵部分，也是大頭。近來，關(guān)于倉(cāng)庫(kù)管理、庫(kù)存控制論，市面上真可謂百家爭(zhēng)鳴、百花齊放。但這其中也不乏有些“三無人員”濫竽充數(shù)，到處胡說八道誤人家業(yè)。

這里說的“三無人員”是指：

 ● 沒有學(xué)過（專業(yè)性）

 ● 沒有干過（實(shí)踐性）

 ● 也沒有提煉總結(jié)過（系統(tǒng)性）

那么，庫(kù)存是什么？如何在確?？蛻粜枨蟀促|(zhì)、按量、按期交付的前提下，怎樣以最低的成本，在最短時(shí)間內(nèi)把庫(kù)存降到一個(gè)合理水平？這是困擾很多管理者的一個(gè)難題。

今天，我們不妨試著解讀這個(gè)難題。從以下視角進(jìn)入，也許你能豁然開朗，進(jìn)而理出頭緒，去解決一個(gè)個(gè)因庫(kù)存問題困擾你多年的管理難題。

《金剛經(jīng)》里有個(gè)“四句偈”，釋迦牟尼說：“若復(fù)有人，于此經(jīng)中受持，乃至四句偈等，為他人說，其福勝多”。我們懷著對(duì)金剛經(jīng)與釋迦牟尼的頂禮崇拜，斗膽在庫(kù)存控制中也總結(jié)出如下“四句偈”，在此為他人說。

庫(kù)存管理“四句偈”

● 庫(kù)存是結(jié)果，而不是根源；

● 降庫(kù)存是手段，而不是根本目的；

● 庫(kù)存是必不可少的“惡物”；

● 把積壓庫(kù)存占用的資金，變成利潤(rùn)。

親身案例

在展開解讀上面四句話之前，我們先進(jìn)入一段案例。

10年前參與的一個(gè)供應(yīng)鏈咨詢項(xiàng)目，親歷了業(yè)界一位老師的降庫(kù)存大法。甲方是一裝備制造行業(yè)龍頭上市公司，光成品庫(kù)存就常年保持在10多個(gè)億的水平。老板覺得庫(kù)存資金占用太大，再三要求降庫(kù)存，可自己的團(tuán)隊(duì)，年復(fù)一年蒸不熟也煮不爛，就是搞不定。因此老板轉(zhuǎn)變思路請(qǐng)了個(gè)咨詢公司，想借助外腦實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

借助外部資源去解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)的一些難題，確實(shí)有其獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，這思路沒錯(cuò)。但外部資源的水平的確良莠不齊，老板們一定要火眼金睛明確辨識(shí)，不然往往欲速不達(dá)，適得其反。

此案例中的這位老師，不知道是怎么說服甲方拿下這個(gè)項(xiàng)目的，我們不得而知。簽完合同后，他擼起袖子、奮筆疾書很快就拿出了項(xiàng)目方案。他告訴甲方說你之所以有這么高的庫(kù)存，是因?yàn)槟隳壳暗倪@種生產(chǎn)方式就不對(duì)，這里我們索性把甲方當(dāng)前的生產(chǎn)方式給它命名為推式生產(chǎn)，即 Make to stock。老師說你應(yīng)該完全采用另一種按訂單生產(chǎn)的方式，這里我們也索性將此種生產(chǎn)方式命名為拉式生產(chǎn)，即 Make to order。

老師說，這樣將生產(chǎn)方式由推式生產(chǎn)，革命性地轉(zhuǎn)換成拉式生產(chǎn)，一個(gè)庫(kù)存也不留，完全靠落地的訂單去拉動(dòng)整條供應(yīng)鏈，你的庫(kù)存不就降下來了嗎！不但降下來了，而且還輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存... 這位老師靈機(jī)一動(dòng)，一念之間甲方10多億的庫(kù)存就給消掉了，這種情景，也許我們唯有在《西游記》孫大圣的72變中才能看到，這是多么了不起的壯舉...！

項(xiàng)目后期這位老師還不忘自擬表?yè)P(yáng)信，說自己通過管理變革，為客戶抹掉了數(shù)十億的庫(kù)存成本。還游說甲方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在自擬的表?yè)P(yáng)信上蓋上了甲方的大紅公章，沾沾自喜裝進(jìn)兜里，作為下一個(gè)項(xiàng)目打單的護(hù)身法寶.... 這位大師厲害吧！這手段，看得出來是個(gè)“運(yùn)作高手”！

見識(shí)了這位老師如此對(duì)庫(kù)存的理解，以及此般“靈丹妙藥”式的降庫(kù)存大法，多年以后想起來依然內(nèi)心萬般感慨！使我忍不住拿起鈍筆，草述一些自己對(duì)庫(kù)存管理領(lǐng)域的拙見，拋磚引玉，歡迎各方有識(shí)之士共同探討，指教斧正。

這種搞“庫(kù)存運(yùn)動(dòng)”式的降庫(kù)存法，不但不能持久性的把庫(kù)存降下來，反而為整條供應(yīng)鏈注入了更多的變動(dòng)因素。那么無論你有沒有庫(kù)存，客戶的需求是真實(shí)客觀，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。為了應(yīng)對(duì)一落地就是急單的客戶需求，從銷售到采購(gòu)再到生產(chǎn)，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈后端，都救火式地忙的不亦樂乎，不得不投入更多的人力物力財(cái)力去應(yīng)對(duì)，結(jié)果，成本沒降下來反而增加了，甚至根本就無法滿足客戶需求，造成客戶投訴、客戶流失。

下面，我們進(jìn)入庫(kù)存控制中的“四句偈”，逐一展開，詳細(xì)論述，汝今諦聽，當(dāng)為汝說。

庫(kù)存是結(jié)果，而不是根源

庫(kù)存就像一面鏡子，它只是把你企業(yè)管理中的諸多問題，以存貨的形式表象了出來。也有人將庫(kù)存比喻為冰山，上面能看到的部分是庫(kù)存，隱藏在海平面以下的部分才是巨大隱患。

庫(kù)存的高低取決于企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)水平，尤其是供應(yīng)鏈的管理水平。再具體點(diǎn)說，就是企業(yè)供應(yīng)鏈的集成度，供應(yīng)鏈上各個(gè)職能間的協(xié)作效應(yīng)，供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的響應(yīng)能力，供應(yīng)鏈上的“三個(gè)流”即信息流、物流、資金流的整體優(yōu)化及協(xié)同水平，以及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視程度，追本溯源，就是企業(yè)一把手對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知度。

這里強(qiáng)調(diào)認(rèn)知，因?yàn)檫@些年做咨詢走訪過很多企業(yè)，有的公司現(xiàn)如今連供應(yīng)鏈這個(gè)職能部門都沒有，由此可見，這種企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知程度與管理水準(zhǔn)。

優(yōu)秀的管理，一定是先從正確的認(rèn)知開始。認(rèn)知模糊不清或者偏離方向，即便貌似天天抓管理，也是南轅北轍、盲人摸象，拆東墻補(bǔ)西墻，補(bǔ)丁上打補(bǔ)丁，治標(biāo)不治本。而且企業(yè)成長(zhǎng)越迅速、發(fā)展的越大、積累的問題隨之越多就會(huì)越麻煩，時(shí)間久了最后從量變到質(zhì)變，遲早有一天，將成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

說到這里，也許有人心存疑問，你不是在說庫(kù)存管理嗎？咋還又說上供應(yīng)鏈了呢，庫(kù)存與供應(yīng)鏈之間是個(gè)什么關(guān)系？

回答：庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈管理七大板塊中的一個(gè)板塊。除了庫(kù)存管理，供應(yīng)鏈管理還包括：采購(gòu)管理；計(jì)劃管理；物流管理；進(jìn)出口貿(mào)易；商務(wù)客服；數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)。

說到數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)，也許有人也會(huì)問，你咋還把IT范疇的內(nèi)容放到供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域了呢？這是因?yàn)椋?yīng)鏈上的“三個(gè)流”運(yùn)行的優(yōu)良與否，直接透視出你企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的高低。如果信息流不集成、不準(zhǔn)確、不高效、不透明等等，就會(huì)影響到物流的“5個(gè)正確”管理指標(biāo)，以及資金流的良性應(yīng)收、應(yīng)付、總賬體系。所以，我們索性把企業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)這一職能也納入到了供應(yīng)鏈管理門戶。企業(yè)里單純的IT職能，其本身偏技術(shù)特性，而象ERP\MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS等這種管理信息系統(tǒng)，要點(diǎn)在“管理”兩個(gè)字上，重心在業(yè)務(wù)梳理上，而不是在寫代碼和運(yùn)維上。

降庫(kù)存是手段，而不是最終目的

庫(kù)存不是簡(jiǎn)單地由某一個(gè)獨(dú)立而絕對(duì)的因素造就。庫(kù)存是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中諸多不合理的結(jié)果。是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，錯(cuò)綜復(fù)雜、相互交織的多個(gè)因子共同日積月累、相互堆砌的結(jié)果。那些散落在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中的不合理因素，才是造成庫(kù)存的根源，它們才是真正的罪魁禍?zhǔn)?，?kù)存只是以結(jié)果的形式把它們表象出來而已。降庫(kù)存用一句話來表達(dá)，就是要干掉企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的那些不合理因素，這聽起來似乎不難，但真正做到談何容易！首先讓你把那些造成庫(kù)存的不合理的因素一個(gè)一個(gè)找出來，就不是一件容易的任務(wù)，不信你去試試看！

降庫(kù)存的第一步，就是先要沉下去，走進(jìn)業(yè)務(wù)、深入其中，找出那些錯(cuò)綜復(fù)雜造就庫(kù)存的根源，這也是關(guān)鍵的一步。

 

我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)庫(kù)存是結(jié)果，不是根源，降庫(kù)存是手段，不是最終目的。從庫(kù)存這個(gè)結(jié)果開始，分析原因，逐層遞進(jìn)，刨根究底，多問幾個(gè)“為什么”，直到挖出造成庫(kù)存的根本因子，然后把這些因子一個(gè)個(gè)梳理、量化、歸類、分析，看看哪些可直接根除，哪些是由多種錯(cuò)綜復(fù)雜的不合理日積月累共同作用的結(jié)果，這種因子直接拿掉可能當(dāng)下就會(huì)影響到交期、質(zhì)量、客戶服務(wù)水平，甚至關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略等重點(diǎn)指標(biāo)，這種情況就需要更進(jìn)一步地追本溯源，做更深層次的分析量化，拿出更加充分全面的數(shù)據(jù)，以供管理層綜合考量，系統(tǒng)決策。有些可能需要從頂層設(shè)計(jì)進(jìn)入，去梳理流程 、完善制度、調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)職能、建設(shè)更加匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的信息系統(tǒng)平臺(tái)、搭建精益管理體系等多措并舉，綜合提升企業(yè)管理水平，方能把造就庫(kù)存的這些因子一個(gè)個(gè)徹底鏟除。

 

打個(gè)比方說，降庫(kù)存就像一個(gè)人減肥，你需要下定決心，制定一套系統(tǒng)的健身計(jì)劃，經(jīng)歷一段比較艱苦的歷程，方能甩掉滿身肥肉練就一身肌肉。要靠這種正面務(wù)實(shí)、陽光積極的手段去實(shí)現(xiàn)，而不是被人忽悠整天沉溺于這個(gè)丹那個(gè)藥的，或者天天硬撐著不吃飯，甚至有人干脆把胃切掉一部分這種歪門邪道的套路。

 

不容易做到的往往才是有意義的，反過來講，有意義的往往是不容易做到的。管理沒捷徑，唯有腳踏實(shí)地、辛勤耕耘、多做實(shí)事，才能多產(chǎn)糧食，是正道，也是王道。

每次講庫(kù)存管理，說著說著就延伸到了供應(yīng)鏈管理。講供應(yīng)鏈，不知不覺就升級(jí)到運(yùn)營(yíng)管理層面。講運(yùn)營(yíng)，又不得不兼顧到橫向協(xié)同的研發(fā)、營(yíng)銷兩駕馬車。慢慢的，工作久了，積累多了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)管理是相通的，尤其是要解決一些日積月累的老問題，你試著從頂層視角進(jìn)入，可能會(huì)更加容易一些，成本也低，效率也高。

運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷作為制造業(yè)的三駕馬車，在拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展中的使命，以及它們各自扮演什么樣的角色。

庫(kù)存是必不可少的“惡物”

庫(kù)存是供應(yīng)鏈上的三個(gè)流，即信息流、物流、資金流沒有達(dá)到協(xié)調(diào)優(yōu)化狀態(tài)，而用來彌補(bǔ)緩沖這些缺陷的必不可少的“惡物”。

“零庫(kù)存”是供應(yīng)鏈管理追求的愿景之一，但實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路途坎坷而漫長(zhǎng)。為了應(yīng)對(duì)一落地就是急單的客戶需求；銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率常年徘徊在50%以下，或者壓根就沒預(yù)測(cè)；劣質(zhì)供應(yīng)商動(dòng)不動(dòng)就漲價(jià)斷供撂挑子；產(chǎn)品升級(jí)迭代需要過渡；產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)；物流不給力常常延誤送貨等等，這些客觀存在但又不合理不可控的因素，使我們不得不與庫(kù)存這個(gè)必不可少的“惡物”相依為伴。但相依為伴不等于聽之任之，這其中能做的事很多，我們需要做的就是，既要確?？蛻粲唵伟雌诮桓?，又要將存貨壓倒一個(gè)最低水平，要找到同時(shí)滿足這兩個(gè)條件的最佳優(yōu)化點(diǎn)，降低存貨，控制成本，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少資金積壓，落實(shí)供應(yīng)鏈這個(gè)職能對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，這也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理的價(jià)值所在。

那么具體如何降庫(kù)存？還是回到上面的觀點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)的情況不同，造成庫(kù)存的因子也不同，需要下沉到業(yè)務(wù)中，去深入調(diào)研分析，先把這些因子一個(gè)個(gè)地羅列出來，再運(yùn)用相應(yīng)的管理工具一個(gè)個(gè)干掉它們。那么通常都是哪些因子造就了庫(kù)存，又有哪些工具可消滅它？下面我們基于從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，隨手列舉一些以供參考。

供應(yīng)商開發(fā)環(huán)節(jié)粗放 ，供應(yīng)商群體龐大、魚龍混雜，供應(yīng)商績(jī)效考核不善；采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)水平層次不齊，時(shí)而下錯(cuò)單下重單，來料檢驗(yàn)合格率低，物料退換流程混亂；供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)中的計(jì)劃職能，他們的水平直接決定著庫(kù)存的高低，遺憾的是有些公司壓根就沒有供應(yīng)鏈這個(gè)部門，也就沒有專業(yè)的三大主計(jì)劃職能；庫(kù)房管理水平差，常年賬實(shí)不符、呆滯積壓、超期變質(zhì)，生產(chǎn)要的沒有不要的堆積如山；對(duì)第三方物流商的甄選考核不健全，導(dǎo)致常態(tài)化的送貨延誤，為此不得不用更多的存貨緩沖；ERP項(xiàng)目是典型的豆腐渣工程、形象工程、面子工程、形同虛設(shè)，其核心功能模塊MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）、MRP（物料需求計(jì)劃）壓根就沒用起來，或者勉強(qiáng)運(yùn)行但算出來的結(jié)果與實(shí)際出入太大，進(jìn)而形成牛鞭效應(yīng)，不是多買造成積壓，就是少買斷供無法保障生產(chǎn)；產(chǎn)品種類復(fù)雜混亂，研發(fā)BOM不準(zhǔn)確、更新不及時(shí)，替代料混亂，一物多碼、一碼多物；生產(chǎn)布局不合理，工藝流程不健全、生產(chǎn)作業(yè)不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致大量在制品積壓；質(zhì)量管理缺失產(chǎn)生大量殘次缺陷品；銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，需求頻繁變更、訂單時(shí)而取消等等。造成庫(kù)存的因素的確太多太多了，多的數(shù)不勝數(shù)，運(yùn)營(yíng)中的每個(gè)不合理都可能是產(chǎn)生庫(kù)存的因子，所以需要我們專門投入精力和時(shí)間、投入人力、物力和財(cái)力，認(rèn)認(rèn)真真地把它當(dāng)回事去對(duì)待...因?yàn)?，它真的能給你帶來真金白銀。

那么，到底何如消除以上這些造成庫(kù)存的因子，有什么具體措施？

方法對(duì)策有的是，不然我們何德何能在這里談管理！但大家務(wù)必要有這樣的概念：在這里，我們畢竟是僅僅通過一篇帖子，單向地輸出自己對(duì)庫(kù)存管理的見解，盡管用了6000多字的篇幅，但從解決問題的視角，這種方式肯定沒有做一次現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、答疑互動(dòng)的效果好，更沒法與正式立項(xiàng)、有針對(duì)性地做一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目相提并論，幫你去解決一個(gè)個(gè)很具體問題！這不是去你公司對(duì)你的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研、對(duì)你的需求進(jìn)行了客觀分析、對(duì)你的業(yè)務(wù)進(jìn)行了細(xì)致梳理，經(jīng)過反復(fù)論證之后給出的獨(dú)家解決方案，更不是陪伴式的咨詢服務(wù)，與你一道將方案里的具體措施一個(gè)個(gè)落地、考核量化，讓你看見實(shí)實(shí)在在的真金白銀！

這里，基于從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從宏觀上列舉一些常用的工具，供大家參考：精益管理相關(guān)工具：DMAIC、VSM、FI、VMI、EOQ、FIFO、TPM、TQM、7S管理、存貨周轉(zhuǎn)、安全庫(kù)存、5WHY分析、魚骨圖、看板、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化等等；大部分企業(yè)的ERP系統(tǒng)用的不好，軟件本身具備的很多功能根本就沒用起來，下大功夫去優(yōu)化你的ERP系統(tǒng)，盡可能讓MPS\MRP跑出來的結(jié)果更靠譜一些，讓ERP真正發(fā)揮企業(yè)資源計(jì)劃的價(jià)值，而不是形同擺設(shè)。

MES\CRM\SRM\PLM\WMS\TMS\營(yíng)銷云等這些與ERP協(xié)同的管理系統(tǒng)有沒有、運(yùn)行的怎樣，是否真正達(dá)到了信息集成、資源共享、協(xié)同運(yùn)作、實(shí)時(shí)響應(yīng)、整體優(yōu)化、系統(tǒng)決策的管控效能；打通從市場(chǎng)營(yíng)銷到銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等端到端全業(yè)務(wù)流程，拉通從線索到回款整條線上的業(yè)務(wù)流，在供應(yīng)鏈上合適的轉(zhuǎn)換點(diǎn)，采用推拉相結(jié)合的生產(chǎn)方式等管理理念。這些都是非常專業(yè)、非常務(wù)實(shí)的方法工具，優(yōu)秀的企業(yè)都在推行，這也是從成功到卓越的橋梁，就看你上不上道入不入行了，以及對(duì)供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)管理的認(rèn)知處在哪個(gè)階段。這里不再啰嗦，有緣我們項(xiàng)目實(shí)操中見。

把積壓庫(kù)存占用的資金，變成利潤(rùn)

利潤(rùn) = 營(yíng)收 - 成本

我想這個(gè)公式在哪個(gè)行業(yè)都成立。大多老板通常都善于通過跑馬圈地、開疆?dāng)U土、拓展市場(chǎng)、擴(kuò)大營(yíng)收來增加利潤(rùn)。說直白點(diǎn)就是，老板們總覺得銷售是唯一能給企業(yè)帶來創(chuàng)收的隊(duì)伍。

但在全球經(jīng)濟(jì)蕭條、市場(chǎng)低迷、需求日趨飽和、競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的大環(huán)境下，你再單純通過擴(kuò)大營(yíng)收來增加利潤(rùn)，已變得越來越困難，甚至止步不前。今年橫掃全球、重創(chuàng)商業(yè)的新冠疫情就是鮮明的例證。

那么，再看上面的公式，建議你多在減數(shù)上下功夫。增加利潤(rùn)除了擴(kuò)大營(yíng)收，還有另一條出路，就是通過降低成本也能增加利潤(rùn)，而且這條增加利潤(rùn)的出路，要比你投入擴(kuò)大營(yíng)收的成本更低，來的更容易，產(chǎn)出的價(jià)值更大，收益也更持久。

還記得上面提到把降庫(kù)存比喻為一個(gè)人減肥的例子嗎？企業(yè)降本增效的過程，其實(shí)質(zhì)是夯實(shí)基本功、提升管理、固化可持續(xù)發(fā)展的過程。當(dāng)大環(huán)境都不好時(shí)，在營(yíng)銷層面其實(shí)大家都很難發(fā)力，那么這時(shí)候就要抓住另一個(gè)機(jī)會(huì)，自我修煉、養(yǎng)精蓄銳、韜光養(yǎng)晦，默默地把內(nèi)功練好，把基本功夯實(shí)，一旦市場(chǎng)環(huán)境好轉(zhuǎn)，大家重新開始起跑，你的爆發(fā)力、速度、耐力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一大截。

與技術(shù)、營(yíng)銷相比，運(yùn)營(yíng)的差距其實(shí)更難彌補(bǔ)。這是因?yàn)榈案饩湍敲创?，技術(shù)、產(chǎn)品又是有形的，復(fù)制相對(duì)容易，即便你暫且領(lǐng)先也隨時(shí)可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彎道超越。而管理、運(yùn)營(yíng)是無形的，形似、神似都很難做到。

機(jī)會(huì)不再滿地都是的環(huán)境下，只有把成本、交期做下來，把效率、質(zhì)量、客戶滿意度做上去，才是正道，也是王道。