一、OKR的第一性原理是什么？
1、 關于第一性原理
第一性原理（Firstprinciplethinking）最早由2300年前的古希臘哲學家亞里士多德提出，他對“第一性原理”是這樣表述的：“在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。”
而把第一性原理變成互聯網圈的一個熱詞，則是來源于2017年馬斯克的一次視頻采訪，這個故事就是SpaceX發射可回收火箭的設想。從馬斯克的觀點來看，第一性原理就是透過表象，找到那個最本質的問題，即透過現象看本質。馬斯克成功了，他成了第一性原理的最佳代言人。
任何事物背后必有道理。回歸基本原理，從根本開始思考，知其然，更需要知其所以然。
2、 OKR的第一性原理
成功實施OKR，相當于建立一個組織績效管理體系，而回歸到體系的基本假設和基本原理，從最基礎、最本質思考，才能使得體系堅如磐石。這也是從管理和商業的角度來運用第一性原理。建立OKR體系最基本的兩個假設是什么呢？
（1）員工需要被“激發”
這要從OKR的歷史沿革說起來，OKR體系脫胎于20世紀50年代德魯克的目標管理，德魯克還特別提出“知識型員工”的概念。Intel的前CEO格魯夫引入了德魯克的目標管理模式，并做了較大的改進，創造建構了“目標和管理結果法”，簡稱為OKR。而通過這種OKR的方法論，最大限度地喚醒每個員工特別是“知識型員工”心中的“英雄”。
（2）時代變化越來越快
現在是VUCA（烏卡）時代，在這樣的時代，沒有人能夠準確預測并由預測做出判斷和選擇，而正確的做法，就是要明確前進的方向，快速、靈活、動態地調整自己，并努力在前進的過程中不斷驗證和改變，以適應不斷變化的現實。
把這兩條基本假設作為建立OKR體系的基礎。換句話，要想成功實施OKR，必須相信這兩點。而只要相信這兩個假設，任何企業和個人都可以引入、建立并成功實施OKR。
3、 OKR匹配企業成功的關鍵點
企業成功就兩點：第一制定出正確的方向和戰略，第二全體員工持續朝正確的方向共同努力。簡言之，“做正確的事”和“正確地做事”長久結合起來就一定能促使企業持續成功。
現實中，企業往往面臨這樣的局面：公司高層制定了公司戰略之后，戰略很難得到有效承接，作為企業的中層或基層人員，更像是“管他東南西北風，我自巋然不動”的閑庭信步，導致戰略制定和戰略執行往往是兩張皮。
倒不是說，企業中層和基層員工不努力，其實很多員工很忙碌，也很努力，他們往往埋頭拉車，不管方向，不問結果。他們是習慣性忙碌，努力性忙碌，但往往與企業戰略并不產生共振。
如果能成功把企業的戰略和中基層骨干員工的努力耦合起來，企業就找到一種持續成功的辦法，這也是我一直在尋找的方法論。而OKR則是最好的方法論，可以真正解決企業固有的管理挑戰，并應對當下環境變化的利器。KR對快速擴張型組織以及轉型期組織幫助尤其巨大。而在中國的大多數企業都可以納入這兩種模式，或者努力進入這兩種模式。正是在這樣的背景下，OKR被越來越多的組織所推崇和導入。
4、 OKR成功實施所能呈現的價值
（1）OKR對企業的意義：
第一，把資源和精力聚焦到最重要的事情上。OKR幫助企業識別最優先的事項，把企業資源和精力聚焦在最重要最優先的事情上。
第二，通過公開透明促進目標垂直橫向一致。這個體系可以達成組織從上到下、流程從前到后的目標一致性。
第三，提升企業的敏捷快速應對變化的能力。OKR實施的周期相對較短，需要企業快速捕捉和分析信息，并創新和調整業務規劃和工作重點。
（2）OKR對個人的意義：
第一，激發員工的內驅力，喚醒員工心中的英雄，使得員工更加敢于挑戰自我，挑戰新的目標。
第二，提高員工的協作效率。在公開透明的環境中，員工可以隨時跟蹤彼此的工作進展，及時互動、更新信息，有助于提高協作和溝通效率。
二、OKR能用于績效考核嗎
1、 面試的故事
幾年之前，我面試一個候任的HRD，他告訴說，他已經了解OKR，并部分地引入了原來的企業，然后具體和我談了，如何用OKR的方式進行績效考核，取得了較好的效果等等。我知道OKR這本經已經念歪了。
中國還是個很神奇的地方，很多國外卓有成效的管理方法論，進入中國之后，逐步就會變形，就像這幾天網絡上熱度很高的“阿米巴”模式的討論，我準備寫篇討論文章《致敬稻盛和夫，但別作踐阿米巴》。
OKR最明顯的一個陷阱就是用OKR來進行績效考核，替代傳統的KPI，這往往與由HR部門來引入推廣使用存在關聯性，HR手中有顆績效考核的釘子，看什么都是錘子。
約翰·杜爾在英特爾時系統地學習了OKR，是他在谷歌才30多人時，把OKR的理念作為禮物帶到谷歌并發揚光大。他在《這就是OKR》中倡導「要激進、要設定挑戰性目標、不做考核」。
OKR無法替代任何針對崗位的績效考核，在實施OKR的過程中幾乎不會涉及對人的評價，更加不可能是對所有崗位進行考核。OKR的最核心理念是聚焦和協同，以便達成組織的核心重要目標。
如果用OKR進行績效考核，則與《OKR的第一性原理是什么？》中所描述的第一條假設：人需要被激發相矛盾。只要是考核，只要你考核的人，就會陷入博弈的狀態。
無數的心理學實驗反復論證了這樣一個事實：外在激勵削弱人的創造力，而內在激勵則促進人的創造力。對于那些不需要太多思考的重復性工作，外在激勵可以提高他們重復這些行為的外在動機，但如果試圖通過外在激勵去提升人的創造力，就會適得其反。
2、 OKR是績效使能方法
OKR是績效使能方法，重點是使能，屬于更寬泛的績效管理范疇，但肯定不是績效考核。OKR和傳統績效管理，可謂是不同維度的差別，是X和Y，是心流和焦慮的差別，硬要放在一起，一定會有雞同鴨講的感覺，不在一個頻道上。
OKR是基于內在動機理念的一種績效使能方法，它不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意愿，出于內在動機而愿意付出超越職責的努力。
只有當自主、勝任和關系三種基本心理需求得到滿足時，并不是為了得到外在目標而自我煎熬時，才真正釋放了人的內在動機，而OKR就是要創造這樣的體系，使得個人的自主、勝任和關系三種基本心理需求得到滿足。
3、 OKR+考核
OKR無關績效考核，并沒有否定績效考核，沒有否定KPI。OKR起作用的環節在績效考核之前，它最大的核心價值是提升員工對公司整體目標和戰略的認同，幫助企業聚焦、協同企業最重要的目標，同時在組織內部同步信息、有效溝通，從而驅動組織產出優秀績效。
OKR和績效考核脫鉤，允許試錯，鼓勵員工制定激進的、充滿挑戰的目標。如果組織要對這些績效表現進行考核，則需要使用其他的工具和方法，如果正確使用，KPI仍然不失是績效考核的主要方法。
順便說一句，KPI這個概念屬于進入中國這個企業環境之后，不求甚解+速成，知其然不知其所以然，得其形而忘其神的無辜者，屬于躺著中槍。只是KPI的正確設定不算一件特別容易的事情，這又進一步涉及到戰略地圖、平衡計分卡等系列戰略工具。
OKR的目標是創造價值，而績效考核是衡量價值，是兩個頻道的事情，不要扯在一起，否則員工內心的自驅和挑戰的喪失，導致的損失是巨大的，但是無形的。
三、OKR適用我的企業嗎？
1、 絕大多數組織可以引入OKR
什么樣的組織可以引入OKR，這個又需要回到OKR的第一性原理的基本假設：這個組織的人是否需要被激發？
OKR的底層邏輯是自驅力，內在激情的釋放，如果外部的要求限制是剛性的，比如軍隊的命令，比如監獄的高墻，比如生產線的快節拍……
在這樣的組織中，是不可能引入OKR的，這個時候，內心的自驅力會讓步于焦慮和恐懼。從馬斯洛的需求理論來講，員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約，當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方，至少得滿足生理需求和安全需求之后，才有可能談及OKR的引入。
反過來靠內心靠信念、靠愿景、靠使命驅動，以知識型員工為主的，比如學校、宗教團隊、基金會、NGO都是適合引入OKR的。
不管是怎樣的企業，一定也有知識型員工需要激發，而且時代也在快速變化，所以絕大多數企業都可以引入OKR。
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。
從心里學的內在動機和外在動機分析，對應于枯燥、簡單、執行類工作，和對應于有趣、復雜、創新類工作，內在動機和外在動機具有不一樣的激勵效果。
如果是工廠的流水線作業模式，對工人的個人能力要求并不很高，對企業而言，單純的績效評價模式可能仍是最經濟有效的管理方式。就像富士康一樣，蘋果公司和它簽訂iPhone的生產訂單之后，工廠就開始按照設計圖紙要求進行生產，每個工人只需在制定崗位上做好“自己這顆螺絲釘”即可，每天會有專人統計自己做了多少件以及質量如何。流水線作業模式自福特公司引入依賴，一被證明是切實有效的大規模作業模式，它追求的是極致的效率。
2、 特別適合OKR的企業
OKR所依賴的員工內在動機，對應于枯燥、簡單、執行類工作達不到預期效果，而和對應于有趣、復雜、創新類工作，具有很強的激勵效果。
OKR特別適合高復雜、高創造性工作的場合，這些工作本身充滿了趣味性，這個時候OKR能充分激發員工的好奇心，釋放他們的內在潛能。
上下一致的目標、高效的團隊協作、鼓勵挑戰和創新的團隊氛圍，對于任何組織都是不可或缺的，也正好是OKR所能實現的。
OKR是一把瑞士軍刀，雖然很小，但有很多功能，可以適應于各種各樣的組織環境。以下是列舉的幾類適合OKR的組織。
（1）所處行業市場環境變化特別快的組織
組織特點：不斷變化的市場環境要求組織能夠快速進行產品迭代，響應市場需求；要求員工擁有敏銳的市場嗅覺，持續探索與創新。
（2）創意需求高、業務靈活的組織
組織特點：創意型組織的工作內容較為靈活，鼓勵大膽新奇的想法，這要求組織能賦予員工更多的容錯空間，激發員工的創造力。
（3）層級復雜、跨部門協調成本高的組織
組織特點：組織規模達到一定程度后，部門分工會更加細化，上下游協作角色變多，信息傳遞壁壘不斷增加，此時需要更透明的機制去降低溝通成本，確保員工目標與組織目標保持一致。
（4）面臨轉型突破的組織
組織特點：此類組織正處于發展的關鍵時期，更需要確保戰略方向的正確性、找到業務增長的突破點，組織上下必須團結一致，避免部門間各自為政。
3、 判斷模型
企業在思考是否引入OKR模式并能取得好的效果時，應該試著回答下面幾個問題：
問題1，企業所從事的工作，員工覺得有趣嗎？
問題2，企業所從事的工作，員工覺得有價值或有意義嗎？
問題3，企業是否足夠復雜，跨部門協調成本很高？
問題4，企業是否正面臨著戰略轉型？
問題5，除去生產一線員工，其他類型員工多嗎？
以上5個問題進行評價，回答“是”越多，則越適合引入OKR，也越有可能取得很長的實施效果。
四、OKR的前世今生是誰？
1、 祖師爺：德魯克和《管理的實踐》
彼得·德魯克，老爺子是現代管理學之父，是管理學這門學科的創立者，他既是管理學的祖師爺，也是OKR的祖師爺。
德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。
這點與在80年代寫出《失控》的凱文凱利對對20年后后互聯網的發展的預測如出一轍。
1954年，出版《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科，從而奠定管理大師的地位，而且是大師中的大師。這么算來，管理學成為學科才60多年時間，與自然科學比較弱爆了。
德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法(MBO)。德魯克認為：所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那么企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大，從那個年代開始，位于加州的惠普，英特爾等企業就一直大力推行目標管理體系。
2、 發明者：格魯夫和英特爾公司
格魯夫也是經營大咖和管理大咖。他是英特爾公司的前CEO，同時也身兼斯坦福大學商學院教授，我看過他的幾本書：《格魯夫給經理人的第一課》、《十倍速時代》和《只有偏執狂才能生存》，他的搭檔就是提出摩爾定律50多年不破的摩爾神人。
摩爾和格魯夫在戰略管理上還有個鼎鼎大名的業務轉型案例，把當時占英特爾業務收入的存儲器業務停掉，押注在CPU業務上，這才有了未來的Windows和Intel的聯盟。
1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的格魯夫第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則:
（1）在精不在多。因為它就是用來明確并聚焦工作重心的。
（2）全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。
1978年英特爾公司開發出了第一款高性能的16位微處理器8086，好景不長，很快就被速度更快且更容易變成的摩托羅拉68000趕上。
1980年英特爾采取了粉碎行動，OKR使英特爾公司能夠以更為清晰、精準且閃電般的速度執行其作戰計劃，全體員工齊心協力關注于一個共同的宏偉目標：必須干掉摩托羅拉。
3、 發揚光大者：約翰·杜爾和Google
約翰·杜爾（JohnDoerr）是美國最有影響力、最具創意、最不拘傳統的冒險資本投資家之一，被譽為“風險投資之王”，是KPCB風險投資公司的合伙人和Google公司的董事。
1999年，約翰·杜爾把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，并一直用到今天。后來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。
Google的成功給KPCB帶來了創紀錄的352倍的回報率，也讓OKR在硅谷聲名鵲起。
進入21世紀，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等在公司相繼開始用，OKRs在硅谷漸漸盛行起來。
4、 OKR在中國正當時
2014年，國內有公司注意到這一新的目標管理工具，并開始創作和傳播與OKR有關的內容。同一時期，也有企業在內部實施OKR，其中有小米、知乎、明道、豌豆莢等科技互聯網公司。
之后國內對OKR的關注度持續升溫，有越來越多的國內公司采用OKR，如安暢網絡、蘑菇租房、洋碼頭等。華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業都逐步開始試點和引入。同時，市場上也出現了OKR咨詢服務與OKR實施跟蹤工具，漸漸形成了一個細分專業領域。
OKR希望激發員工的內在動機。從馬斯洛的需求理論來講，當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方，至少得滿足生理需求和安全需求之后，才有可能談及OKR的引入。現今中國經濟大幅改善，轉型升級迫切，OKR在國內突然爆紅。
五、OKR實施為什么不OK？
1、 OKR實施不OKR的癥狀
OKR是一項全面推動戰略實施、促進組織變革、優化激勵機制、提升企業文化的系統工程，涉及的因素眾多，任何一方面的缺失都會影響OKR的順利導入和推動。
伴隨著OKR眾星拱月，被企業寄以厚望的時刻，而同樣踴躍出現的，還有人們對各家公司開展OKR的吐槽。
在脈脈、知乎等職場社群內，OKR似乎成了一個能夠使大家同仇敵愾共同吐槽的開關，只要一出現，就離不開各家員工的抱怨和感慨：
“形式主義嚴重，為了okr而okr。”
“國外工具怎么都讓國內這些歪嘴和尚把經念歪了。”
“國內的OKR基本就是KPI換個皮而已”
員工抱怨每天每周填寫OKR和層出不窮的對齊會占據了工作的許多時間；
HR抱怨OKR落地下去又變成了KPI，還升級成為變來變去的KPI；
老板則抱怨推行OKR之后，根本沒看到什么變化，和想象的根本不一樣。
百度、字節跳動等高調實施OKR的公司往往也在網絡上被吐槽。
這樣一個被硅谷眾多企業推崇的工具，這樣一個被我們所熟知的谷歌、微軟、領英、推特、亞馬遜、華為等知名公司大加贊賞的管理利器，為什么到了中國，實施就不OK呢？。
2、 OKR實施不OKR的主要原因分析
OKR實施不OK是OKR自身的問題嗎？
我認為不是，管理方法論是否行得通在于它的背后的邏輯可洽性，代表未來變化的方向性。我認為實施OKR是個變革系統工程，任何變革其實失敗概率都會比較高，但主要來看，我覺得有下面原因。
（1）OKR不能替代公司的戰略規劃
戰略層面，OKR和公司戰略不是一回事，當然OKR作為管理方法論，特別有助于公司戰略向下的目標對齊和協同，但如果企業戰略本身不正確，是不可能取得良好效果的。這種情況下，企業最高一級的OKR往往是不清晰，變化無常，得不到團隊和員工的認可。
（2）主要負責人對OKR認知有偏差
“OKR的本質是激發人的動機，但是在OKR的使用過程中，最大的阻力不是能力，也不是資源，而是認知，尤其是一把手的認知。”這是我前面提到過的況陽在《績效使能》里對企業使用OKR時的重要提醒。
（3）企業主要負責人對OKR認知有偏差，承諾不到位，所占比重較大。
現象包括：與績效考核明里暗里進行掛鉤；讓HR去推行OKR，本人做甩手掌柜；本人在周報和季度復盤中不重視，參與度不夠等
（4）急功近利，過快鋪開，一步到位
低估OKR實施的難度，把OKR當作特效藥，急功近利，過快鋪開，一步到位，而沒有按照實施程序逐步推廣，推廣團隊組織配置和能力也未達到OKR實施成功的要求。
（5）文化慣性和業務慣性強大
沒有做充分的理念布道和松土，中國傳統官僚主義/控制模式盛行，基礎員工沒有話語權，文化慣性和業務慣性都很強大，最后對業務慣性進行妥協。
3、 OKR實施的正確姿勢
歸根究底，任何一個管理工具的誕生，都有其運轉的邏輯。而任何一個新管理工具在企業中的應用，其實都相當于是一場組織的變革。
任何變革，按照科特的變革八步法去做。具體到OKR實施，我覺得成功實施制造需要以下三個條件
（1）理念先行，文化環境的松動和培養
作為一個管理工具，OKR本身所傳遞的理念和方法論毋庸置疑是很棒的。它能夠讓企業在當今VUCA的商業環境中，促使團隊整體聚焦于有限的核心目標，以此實現組織的協同，并激活團隊的主觀能動性。但這種做法，無疑對中國傳統文化、企業文化和業務慣性的沖擊都是巨大的。
在這種情況下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、協同、承諾、跟蹤、激發等布道到位。
同時要培養適合OKR實施的文化環境要求，比如平等、挑戰、創新、容錯等方面，沒有這個做基礎，OKR的實施不可能順利。
（2）主要負責人的認知和重視
OKR實施一定是企業老大，當然如果在一個部門實施，也是部門老大的事，不是HR的事情。
企業老大自己要全力支持，包括OKR的設置過程，每周的點評，每個周期的復盤，完全透明，老大要起帶頭作用，以身作則，要投入精力、時間和資源。同時企業老大還需要營造、維持適合OKR實施的環境。
（3）配備資源，需要4-5個周期磨合
具體從實施推廣來講，有幾點需要注意：①要配置好OKR布道者、OKR教練和OKR秘書三位一體的組織資源（也有外部資源）；②要平滑推進，一個周期推廣一個層次；③可以從專項、板塊開始；④可以從一個O開始。一般來講，OKR實施過程需要4-5個周期才能漸入佳境。
六、 結語
OKR的實施必須有自己的方法論，必須按照組織、資源、文化、程序等具體要求，采取正確姿勢進行實施。越來越火的OKR不是特效藥，任何管理工具注定都不是企業的特效藥。
