前不久，美國(guó)西海岸港口碼頭工人大罷工，迫使其三十個(gè)港口被關(guān)閉。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，美國(guó)西岸港口每停工一天，美國(guó)港口經(jīng)濟(jì)損失約十億美元。美國(guó)西海岸工人罷工，不僅影響了亞洲貨品輸入，更是直接沖擊了亞洲經(jīng)濟(jì)，并對(duì)世界經(jīng)濟(jì)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生危害。
美國(guó)西岸工人罷工對(duì)美企內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)“阻擊”的同時(shí)，也沿著全球化的產(chǎn)業(yè)鏈，把影響帶給有“世界工廠(chǎng)”之稱(chēng)的中國(guó)，對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和外經(jīng)貿(mào)行業(yè)等產(chǎn)生難以估量的負(fù)面沖擊，直接導(dǎo)致中國(guó)的很多外向型企業(yè)無(wú)法按時(shí)交貨，堆積如山的庫(kù)存形成了嚴(yán)重的“堰塞湖”。從大罷工對(duì)我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響來(lái)看，國(guó)內(nèi)外向型企業(yè)既需要重新評(píng)估近幾年國(guó)內(nèi)制造業(yè)物流供應(yīng)鏈管理體系，又要瞄準(zhǔn)世界，及時(shí)與國(guó)際接軌。
供應(yīng)鏈≠暢通無(wú)阻
在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)重新定義了供應(yīng)鏈職能，從以前僅注重單一職能部門(mén)轉(zhuǎn)變到目前更加關(guān)注整條價(jià)值鏈的活動(dòng)，從產(chǎn)品的最終消費(fèi)者開(kāi)始一直回溯到供應(yīng)商和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，貫穿于整條價(jià)值鏈的物流、信息流和資金流。例如，在思科公司，“供應(yīng)鏈管理”被更名為“客戶(hù)價(jià)值鏈管理”。從企業(yè)組織方面來(lái)看，這個(gè)轉(zhuǎn)變包括了為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立供應(yīng)鏈職能部門(mén)，把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)納入價(jià)值鏈管理，使新產(chǎn)品研發(fā)能夠與思科的工程部門(mén)密切配合，確保新產(chǎn)品能夠及時(shí)成功發(fā)布。
現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈領(lǐng)域呈現(xiàn)五大格局：①傳統(tǒng)庫(kù)存管理；②供應(yīng)商庫(kù)存管理；③聯(lián)合庫(kù)存管理；④協(xié)調(diào)規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給；⑤JIT（準(zhǔn)時(shí)化供貨）。以上五大格局模式，對(duì)不同類(lèi)型產(chǎn)品、不同經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式而言，由于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和適用范圍不同，其優(yōu)缺點(diǎn)各異。而我國(guó)大型制造業(yè)目前主要采取供應(yīng)商庫(kù)存管理的方式。
為了應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，國(guó)內(nèi)很多制造企業(yè)都采取傳統(tǒng)的做法——儲(chǔ)備一定的安全庫(kù)存。也有鏈主自己并不直接準(zhǔn)備庫(kù)存，而是把庫(kù)存壓在了上游供應(yīng)商或物流公司里，且建立了完善的需求預(yù)測(cè)分析體系。
然而，即便有好的數(shù)學(xué)模型與軟件，如果管理不善，或執(zhí)行不力，同樣會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。問(wèn)題主要出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是由于人們對(duì)于供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的復(fù)雜性預(yù)見(jiàn)不足；二是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈且信息快捷傳播的運(yùn)作形勢(shì)下反應(yīng)度不高；三是對(duì)隱藏在其中的有高危的、脆弱性、不可抗力的潛在的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，缺乏行之有效的應(yīng)急措施。
斷鏈暴露致命弱點(diǎn)
從此次美國(guó)西海岸大罷工造成的嚴(yán)重后果來(lái)看，值得讓國(guó)內(nèi)涉及跨境的制造企業(yè)重新審視自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)暴露出來(lái)的“致命弱點(diǎn)”。
第一，切斷了物流而形成過(guò)高庫(kù)存量。為了按時(shí)完成訂單交期、滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)必須忍痛選擇空運(yùn)出貨或改從美國(guó)東海岸進(jìn)入。這樣不僅大大增加了企業(yè)成本，而且由此突增的庫(kù)存，超過(guò)了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的安全警戒庫(kù)儲(chǔ)量，企業(yè)不得不通過(guò)臨時(shí)購(gòu)買(mǎi)設(shè)施或用第三方物流公司來(lái)儲(chǔ)存成品。
第二，凸顯了供應(yīng)鏈的弱點(diǎn)。對(duì)于許多跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，令其供應(yīng)鏈問(wèn)題雪上加霜的是，為企業(yè)提供零部件的生產(chǎn)商，其本身所需要的原材料或零部件往往依賴(lài)另一個(gè)國(guó)家或地區(qū)提供，許多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急在于搞清楚它們?cè)谶@種隱性供應(yīng)瓶頸方面的風(fēng)險(xiǎn)窗口究竟有多大。
第三，缺乏有效的供應(yīng)鏈管理模式。許多企業(yè)為了節(jié)約成本，采取保持低庫(kù)存策略，一旦供應(yīng)鏈斷裂，企業(yè)將無(wú)法維持正常生產(chǎn)，為企業(yè)帶來(lái)不可預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。在過(guò)去的20年中，跨國(guó)公司已經(jīng)建立了嚴(yán)格管理、遍布全球的供應(yīng)鏈，同時(shí)將庫(kù)存保持在最低限度以降低成本，許多企業(yè)依靠所謂“剛剛好時(shí)間”的管理以快速將供應(yīng)與銷(xiāo)售相匹配。一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，“沖斷”供應(yīng)鏈條，企業(yè)將可能受到致命地打擊。
從以上三點(diǎn)不難看出，在由成百上千的企業(yè)組成的、跨越了好幾個(gè)層級(jí)的供應(yīng)鏈，潛藏著難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為供應(yīng)鏈內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩類(lèi)。供應(yīng)鏈條越長(zhǎng)，可控性就越復(fù)雜，其風(fēng)險(xiǎn)程度就會(huì)加大提高。供應(yīng)鏈內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，它是由供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)之間的合作而決定的。這類(lèi)的風(fēng)險(xiǎn)通常是由于缺乏透明性及整體戰(zhàn)略意識(shí)、JIT的錯(cuò)誤應(yīng)用和不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)所造成。外部風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自供應(yīng)鏈與外部環(huán)境之間的互動(dòng)，此類(lèi)的互動(dòng)關(guān)系包括罷工、恐怖活動(dòng)和自然災(zāi)難等因素而造成的破壞。供應(yīng)鏈中任何階段發(fā)生的任何與外部因素有關(guān)的故障都可歸于外部風(fēng)險(xiǎn)。
借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)
在經(jīng)濟(jì)的全球化中，我國(guó)具有承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和要素優(yōu)勢(shì)，應(yīng)重視引導(dǎo)并審慎處理供應(yīng)鏈合作與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的關(guān)系，從而取得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與升級(jí)、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和國(guó)際分工地位提升的全面突破。在供應(yīng)鏈管理方面，我國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面向國(guó)外企業(yè)“借”經(jīng)驗(yàn)。
第一，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的彈性。從2008年至今，全球發(fā)生了的許多影響企業(yè)供應(yīng)鏈的大事件，比如金融危機(jī)、日本海嘯等。各個(gè)公司從過(guò)去幾年發(fā)生的事件中學(xué)到了許多東西，其中之一就是企業(yè)的供應(yīng)鏈需要增強(qiáng)彈性。
企業(yè)供應(yīng)鏈的彈性與供應(yīng)鏈的靈活性、效率、響應(yīng)能力和創(chuàng)新能力息息相關(guān)。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理企業(yè)不僅會(huì)積極主動(dòng)地通過(guò)設(shè)計(jì)架構(gòu)、流程和方法來(lái)創(chuàng)造擴(kuò)展自己企業(yè)供應(yīng)鏈的柔性，而且會(huì)把供應(yīng)鏈柔性的理念和實(shí)踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，重視價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)一體化。供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)把供應(yīng)鏈當(dāng)作由上下游合作伙伴組成的網(wǎng)絡(luò)（客戶(hù)的客戶(hù)、供應(yīng)商的供應(yīng)商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉(cāng)庫(kù)等）來(lái)管理。
研究表明，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)一體化并不意味著一個(gè)公司必須擁有其整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)部分。有些公司在不斷地加強(qiáng)垂直一體化水平，比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司通過(guò)收購(gòu)上游的大型灌裝廠(chǎng)提高價(jià)值鏈的垂直整合。
但有的企業(yè)則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業(yè)務(wù)外包。思科和微軟的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是：除了核心業(yè)務(wù)之外，把其它業(yè)務(wù)外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)。價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)一體化的核心在于企業(yè)是否能夠控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中各種活動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。
第三，正視供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估。很多公司做各種各樣關(guān)于供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估，但并非只是簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)評(píng)估，而是如何通過(guò)評(píng)估數(shù)據(jù)來(lái)關(guān)注最重要的指標(biāo)。
百事可樂(lè)公司文化之一就是不斷地對(duì)公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，并不斷改善再改善，公司盡其所能降低成本、提高效率。在飲料行業(yè)，飲料瓶的清洗是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對(duì)生產(chǎn)成本和環(huán)境問(wèn)題都有很大影響。經(jīng)過(guò)改善之后，百事可樂(lè)還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個(gè)科學(xué)合理的方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種創(chuàng)新之舉使得清洗飲料瓶的效率提高，成本降低，更加環(huán)保，同時(shí)也將飲料瓶洗得更干凈。
第四，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的細(xì)分。最近幾年企業(yè)出現(xiàn)了供應(yīng)鏈細(xì)分的趨勢(shì)。以前許多企業(yè)的供應(yīng)鏈沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和布局，將會(huì)導(dǎo)致在企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段中造成不同的影響和暴露各種弊端。
戴爾早期通過(guò)直銷(xiāo)，按照訂單要求配置電腦，以及JIT庫(kù)存模式給供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了一場(chǎng)革命。但由于供應(yīng)鏈模式的單一性，隨著客戶(hù)消費(fèi)傾向改變，新型市場(chǎng)需求增加，戴爾的直銷(xiāo)模式受到了很大沖擊。顯然，傳統(tǒng)單一供應(yīng)鏈模式無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的變化。
戴爾經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)商務(wù)消費(fèi)者與普通消費(fèi)者在服務(wù)水平、購(gòu)買(mǎi)選擇、價(jià)格和送貨速度上有非常大差異。為了解決這個(gè)問(wèn)題，戴爾對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行細(xì)分。重新改造和細(xì)分后的供應(yīng)鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本、配送速度和服務(wù)水平滿(mǎn)足不同的客戶(hù)群。對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)分的結(jié)果給戴爾公司帶來(lái)了巨大利益，僅2008年到2010年為公司節(jié)約成本15億美元。
第五，注重供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。供應(yīng)鏈中不斷加入創(chuàng)新，意味著在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式中加入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)布流程，能保證推出市場(chǎng)的新產(chǎn)品充分滿(mǎn)足客戶(hù)所有體驗(yàn)，而客戶(hù)體驗(yàn)的好壞將成為企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)的重要影響因素。
卡特彼勒公司為客戶(hù)提供高度個(gè)性化配置的重型機(jī)械，但是由于產(chǎn)品種類(lèi)繁多，大大增加了送貨時(shí)間。卡特彼勒通過(guò)將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈細(xì)分的整合解決了需求不確定的問(wèn)題，對(duì)不同的產(chǎn)品采用不同的供應(yīng)模式。通過(guò)在供應(yīng)鏈管理中不斷進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快速可靠地運(yùn)送產(chǎn)品到客戶(hù)手中，從而占領(lǐng)市場(chǎng)高地，獲取巨大利潤(rùn)。
經(jīng)濟(jì)全球化，推動(dòng)了供應(yīng)商的全球化。這不僅意味著大批中國(guó)供應(yīng)商要融入到了國(guó)際供應(yīng)鏈，也意味著更多國(guó)際供應(yīng)商將成為中國(guó)供應(yīng)鏈的一部分。當(dāng)前，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是其供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的價(jià)值鏈中利益的博弈與競(jìng)爭(zhēng)，特別是世界500強(qiáng)企業(yè)，其供應(yīng)鏈思維非常前瞻。同時(shí)，中國(guó)很多企業(yè)也要看到，由于供應(yīng)鏈思維的局限，其發(fā)展受到了很多因人為因素產(chǎn)生的阻力和局限。我國(guó)企業(yè)必須打破傳統(tǒng)觀(guān)念，解放思想、注重創(chuàng)新，放眼未來(lái)，迎接挑戰(zhàn)，提速發(fā)展步伐。
作者簡(jiǎn)介：董鵬，高級(jí)工程師。AIP集團(tuán)生產(chǎn)調(diào)度主管、首席戰(zhàn)略研究員。首次提出了MCR（混合完成率）概念，也是第一個(gè)推翻了泰羅以來(lái)企業(yè)組織架結(jié)構(gòu)的專(zhuān)家，是SIOP在中國(guó)推行的第一人。
